城投公司全面深化改革推向纵深之际，理应扎根更细的领域、采用更精的方法、提升更优的质效，在各领域各方面中，企业内部薪酬分配尤为重要。当前，城投公司对薪酬改革的诉求不同、思路各异、阶次不一、成效有别，同时在获得政策支持、工资总额核定等方面空间有限，仍存在导向、机制、公平性、激励性、竞争力等不尽合理之处，需要进一步革新理念，向着更加市场化方向改善。

为此，方达咨询研究院提出，城投公司在“4×4”框架下，运用四个“3”方法夯实技术基础，聚焦岗位价值、人员能力、履职考评、效益贡献四个维度划分实施层次，充分发挥乘数效应，促进形成更为合理的收入分配格局。本文旨在通过阐述薪酬改革优化“3333”方法工具，围绕建立多层次薪酬分配体系，展开一些实务经验分享，以期为城投公司薪酬改革带来启示和帮助。
 

一、薪酬分配差异化是必然要求亦是大势所趋

党的十八届三中全会以来，国企改革政策频出，从总体到局部，不断扩大范围、细化举措，全面指引着国有企业推进各项改革任务。2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），提出实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度，以及市场化、差异化薪酬分配机制。2016年6月国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》（国资发分配〔2016〕102号）和2018年5月国务院出台《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），均有表示，坚持将经济效益作为工资分配的核心要素，按照工资与效益联动机制确定工资总额，并进一步深化企业内部分配制度改革。2023年5月，人力资源社会保障部办公厅印发《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发〔2023〕14号），要求实现企业薪酬策略、水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，建立有高有低、能升能降的分类差异化薪酬分配机制。可以看出，薪酬分配市场化、差异化是深化国企改革的必然要求，政策主张是一贯的、明确的。

当下，城投公司功能定位与经营方式发生了变化，市场化转型已是大势所趋，更是发展壮大的必由之路。薪酬分配制度改革作为企业市场化经营机制的重要内容，积极有效推进薪酬分配差异化，有利于消除城投公司传统薪酬分配方式存在的弊端，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，契合市场化转型与业务发展需要，使其成为调动国企干部职工积极性的有力手段，以及推动城投公司更好、更快发展的内生动力。

二、多重视角切入，先行落实“3333”方法工具

首先，薪酬改革及制度设计需要满足不同视角，高位谋划，统筹平衡。从战略视角，关注战略匹配性，是否有效支撑企业核心能力的孕育与培养，是否有效链接和支持企业战略的达成；从市场视角，关注外部竞争性，分类开展市场薪酬水平对标，明确薪酬竞争策略，基于行业薪酬数据确定内部薪酬标准；从员工视角，关注内部公允性，围绕员工对激励期望的感性认知为重点，分析员工多样化需求，寻求最佳的激励效果和有效的激励手段；从财务视角，关注经济合理性，合理控制人工成本，将激励与业绩紧密结合起来，分析薪酬政策对现金流以及税赋的影响。这四个视角是薪酬改革及制度设计的思考原点、底层逻辑、改革原则，应时刻印记脑中，确保各项管理举措方向不偏、效用不降。

有了正确视角和理念基础，那城投公司该如何做？来看方达咨询研究院总结的“3333”方法工具，4个方面，12项要点，具体如下：

第一个“3”——坚持改革导向三条前提。

（1）把握政策要义。国有企业工资总额管理、任期制契约化管理与职业经理人制度、负责人薪酬管理、内部薪酬分配指引、津贴补贴和福利管理、股权和分红激励等方面均有文件出台，吃透政策内涵，灵活运用规则，以文为纲并结合自身实情制定薪酬管理制度。

（2）明晰薪酬策略。选择恰当的薪酬策略，特别是结构策略、水平策略、调整策略。优化薪酬项目，加大绩效比重，体现按绩付薪；针对不同部门、岗位及人才采用混合型薪酬水平策略，薪酬分配向关键岗位、高技能、科技型及稀缺人才倾斜，保证薪资效能最大化；坚持正向激励与负向惩戒并重，薪酬调整要在“小步快跑”和“一步到位”之间找到合理增长点。

（3）开展市场对标。在按岗位付薪、按绩效付薪、按个人付薪基础上，对关键岗位薪酬水平进行市场对标分析，了解外部劳动力价位水平，为确定个人薪酬标准提供重要依据，同时根据市场变化做出及时调整，确保关键岗位薪酬水平与市场不脱节，具有较强竞争力，以吸引和留住人才。

第二个“3”——夯实岗职体系三个基础。

（1）完善岗位设置。按照精简高效、权责分明、管理科学的原则，优化组织机构及岗位设置，明确岗位职责与任职标准。有两点特别注意：一是对于性质相同、职能相近、任职要求相似的岗位，合并设岗再区分专业方向，有利于员工内部轮岗与工作丰富化；二是个别技术或业务岗位，必要时可根据履职难易进行分设，有利于符合岗位价值评估需要。

（2）评估岗位价值。为科学衡量岗位间相对价值，区分不同岗位价值差异，开展岗位价值评估工作非常必要，针对不同层级岗位采用相适用的评估方式，最终形成合理的岗位矩阵图，将评估结果充分应用在岗位职级、薪酬绩效等方面。

（3）搭建职级体系。所有岗位按照横向类别和纵向等级划分，构建科学多维的职级体系，为内部薪酬分配管理奠定基础。这里有两个关键，一个是职位等级划分时需结合任职资格等级设置同步考虑，另一个是要明确集团公司与子企业相同岗位之间、技术技能类人才与管理岗位之间的职等对应关系。据此，建立“纵向可进退、横向可交流”的员工职业发展双通道，明晰职级晋升与通道转换路径，畅通内部交流渠道，拓宽人才发展空间。（推荐阅读：留住人才！城投员工职业发展体系构建“六步法”）

第三个“3”——聚焦薪酬管理三大任务。

（1）薪酬机制设计。根据人员类别划分，建立年薪制、岗薪制、技能制、协议制、补贴制等多元化工资制度，满足不同群体差异化的管理与激励需要。基于职级体系设计宽带薪酬、一岗多薪的模式，优化薪酬结构设置，明确要素激励导向，分布绩效薪酬占比，明晰定薪标准和支薪调薪规则。按照同工同酬的原则，保持薪酬标准区间或基数一致性，避免标准不公，但强调考评差异。此外，按需、择时推行中长期激励机制，根据不同业态特点设计与业绩高度关联的专项奖励办法，多用、巧用市场化手段。

（2）出台制度文件。落实以制度流程治理企业的理念，系统出台薪酬管理各项具体规定，让其制度纸面化、执行规范化，促进管理更加透明，避免人为干扰干预，特别是要解决定薪、调薪方式的随意无依据，这是员工重点关注之一。

（3）薪酬测算套改。全面细致开展数据测算与员工套改工作，在有效控制工资总额前提下统筹平衡各方数据，关注员工套改后薪酬变化，分析是否存在改革矛盾，判断能否实现管理预期，反向验证方案的机制设计和管理规则的合理性（推荐阅读：国企如何利用薪酬增量，优化分配格局和解决公允问题？）。此外，在工资总额预算基数中要留足调配空间，待清算时富余就以丰补歉、不足则冲抵平衡。

第四个“3”——做好实施保障三项举措。

（1）加强交流宣贯。事先做好调查研究及倾听员工合理诉求，事中小范围征求意见并对方案充分探讨，在方案成稿后向全体职工进行详细宣贯，有助于形成普遍共识、获得认可支持。

（2）制定应急预案。坚持改革底线思维，个别特殊情况则需灵活处理，如遇重大矛盾、敏感之事必须保持谨慎，针对潜在风险提前研判并制定应急预案，毕竟未雨绸缪比无所适从要好。

（3）履行合规程序。按照法律法规要求，完成召开职工（代表）大会、党组织前置研究讨论、董事会审议决定、员工签收告知单等一系列民主程序，对接与人事、财务、信息部门各项事务，确保工作程序规范、按期准确支付。

三、聚焦四维发力，薪酬差异化机制层层设计

城投公司积极落实新型经营责任制，实行“共进退”的责任共担、成果共享模式，强化员工薪酬增长与企业效益、部门效益和个人绩效挂钩的分配理念，紧扣岗位价值、人员能力、履职考评、效益贡献四个维度，配套一揽子机制和措施，分阶段实施差异化分配。方达咨询研究院认为按照三个阶段，第一阶段区分岗位价值、人员能力的差异，第二阶段落实履职考评的差异，第三阶段突出效益贡献的差异，各家城投结合发展阶段、管理实际层层推进。

第一层次是研究岗位，建立基础区间差异。城投公司采用科学的工具方法，精准评估不同部门及岗位对组织贡献的差别，价值高则薪酬空间大，以此明确各岗位在公司薪酬总额中的基础分配空间，这个层次差异是由薪酬体系设计预先既定的，并与业务发展状况保持高度匹配，实行动态调整管理。

第二层次是评估员工，确定能力定级差异。企业是不同角色、不同阅历、不同专长、不同能力的多样化人员构建的集合体。城投公司评估个人在组织中相对任职能力差异，能力强则薪酬标准高，鼓励员工不断提高自身专业技能本领，区别确定每位员工理论薪酬标准，这样形成第二层次差异，往往与岗位差异同步实施。

第三层次是推行考评，体现履职表现差异。考评亦“指挥棒”，它是完成调节分配的重要抓手。城投公司推行全员绩效考核或开展履职表现评价，实施分类考评，合理设置指标，运用多种工具，强制分布等级，加强结果应用，特别要注重考评实效，杜绝“考而不用、用而不实”现象，通过考评识别人才、优化人才并对实际薪酬拉开差距，打破平均主义，做到按劳分配，考评优则薪酬给付多。

第四层次是按效奖励，形成效益贡献差异。城投公司要体现实际业绩和贡献的差别，建立经济效益增量奖励机制和探索中长期激励机制，针对不同业务板块、不同效益来源子企业设计差异化奖励激励方式，比如工程建设（含施工）业务可采用产值利润提成、超目标利润提成、项目公司员工入股等，资产运营（含招商）业务可采用业绩提成、利润分配、专项奖励等，产业投资业务可采用投资收益分成、基金项目跟投、控参股（混改）企业员工持股等，科创孵化业务可采用项目研发专项奖、项目分红分配、科技成果转化收益激励等，甚至在此之外可特设奖励基金，对做出重大贡献或获得重大荣誉的单位及职工给予一次性奖励，使得不同单位及员工之间按效进一步拉大收入差距，可犹云泥之别，不再零和分配。与此同时，作为国资监管层面，需要积极出台指导政策、优化工资总额核定方式，授权效益型企业奖励激励机制，并将该收入单列管理，如此开放薪酬制才能真正实现效益联动。
 

四、薪酬改革永远在路上

薪酬管理是企业管理中至关重要一环，一项周期性重塑、持续性优化的职能工作，对于城投公司来说，薪酬改革任务依然繁重，不可一蹴而就，必须与时俱进，不断总结、调整和完善，可以说永远在路上。因此，城投公司在实际改革中，坚持顶层设计和系统思维，抓住主要矛盾，把握关键工作，有序高效推进，借助方达咨询研究院所提“4×4”框架，力求在调整存量、优化增量之间找到最佳均衡点，明确分配导向，制定合理机制，提供均等机会，根据员工价值及所作贡献开展多层次的差异化薪酬分配，从而激发员工工作热情，促进企业可持续发展。

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