近20年来，对标管理被广泛应用于各行各业，逐步成为企业转型升级并获得持续竞争优势的重要工具和基准方法。在2020年启动的新一轮国企改革三年行动中，从央企到国资平台公司，都在纷纷跟进，通过对标国际、国内行业一流的标杆企业，寻找差距、学习借鉴，助推企业经营管理效率和水平稳步提升。2022年，国企改革三年行动即将圆满收官，但国资平台公司的改革转型仍将持续，尤其是不少国资平台公司还处于改革转型的起步阶段。为达到竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力都显著增强的目标，广大国资平台公司需要向优秀看齐，向标杆取经，借助对标管理实现质的飞跃。

 

一、国资平台对标管理的三大导向

 

一是政策导向。2020年6月，国务院国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），明确了国有企业开展对标提升工作的指导框架，与新一轮国企改革三年行动相互耦合、并行推进。在国家的政策导向下，地方也遴选了一批以国资平台为主的国有重点企业开展对标管理工作，加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，嫁接同类型、高水平的企业做法推动自身转型发展。

 

二是问题导向。国资平台公司的转型是以问题为导向的，其对标提升的目的也必然是解决实际问题。基于方达咨询长期的调研与研究，无论是已经转型成为城市综合运营服务商的市级国资平台公司，还是刚重组整合为集团公司的区县级国资平台公司，受宏观经济、债务管理、金融监管、国企改革等共同的外部政策环境影响，亦面临债务、融资、资产、经营、管理、人才、体制机制等多领域、同质性的问题。依托对标管理，基于本企业经营管理过程中遇到的实际问题，可借鉴同类型国资平台公司的经验做法，从而得到快速解决。

 

三是发展导向。国资平台公司改革转型的目标就是要实现持续、稳定和健康的发展。因而在开展对标管理工作过程中，要结合企业对未来发展的思考，比如新的融资方式、新的项目模式、新的产业领域、新的管理手段等。基于这些新的探索和尝试，可广泛向行业内外优秀标杆企业学习和探讨，不断吸收标杆企业的先进经验，也会“创造性”地学习到一些“意外”的发展“亮点”，以此培育与发展经营管理能力和资源整合能力，弥补自身在实体化与产业化进程中组织、管理、技术、人才、资金、效率、竞争等方面的短板，找到公司未来发展新的利润增长点。

 

二、国资平台对标管理“四阶九步法”解析

 

国资平台如何通过对标管理获得实质提升？为了避免“蜻蜓点水”、“散点式”的对标，方达咨询团队提出了一个系统的解决方案——国资平台公司对标管理“四阶九步法”，即通过四个阶段、九个步骤实现对标管理闭环，达到预期目标。

 

国资平台公司对标管理“四阶九步法”示意图如下：

 

 

阶段一：自我检视

 

第一步：全面调研诊断。对标管理的一个重要导向就是问题导向，全面、精准地识别自身的短板和不足则是前提。基于发现问题的考虑，国资平台公司在开展对标提升工作初期需要进行全面的调研诊断。通过全面调研诊断，了解公司经营管理现状，不仅找到公司的亮点，更是要发现公司的短板和不足。全面调研诊断工作一般需要国资平台公司组建专班，并具体由公司企管部、综合部等相关部门负责，亦可借助外部咨询机构。全面调研诊断一般包括资料分析、问卷调查、访谈交流、座谈研讨等手段。全面调研诊断的内容要点可涉及法人治理、总体战略、业务运作、资产管理、财务管理、融资管理、投资管理、组织管控、薪酬管理、考核管理、信息化管理、人力资源管理、企业文化、政企关系等各个方面。通过全面、系统的调研诊断，建议国资平台形成书面的《调研诊断报告》。基于《调研诊断报告》，可进一步梳理形成“关键问题清单”，作为后续对标管理工作的重点领域。

 

阶段二：标杆比照

 

第二步：甄选对标对象。在对标管理过程中，寻找适合的对标对象是基础。对标对象一定要有可借鉴性，不仅要能够帮助企业打开格局、提供范式，同时也要避免好高骛远、不切实际。对于国资平台这类特殊企业而言，既面临普遍性的问题，也面临个性化的难题，一般建议从六个方面考虑甄选对标对象：

 

一是从行业角度。首选同类型国资平台公司，对于特殊的业务领域或管理方式，亦可考虑市场化国企、央企或上市公司等；

 

二是从区域角度。一般建议从东部发达省份或经济发达区域中选择，若本省份或周边有适合的优秀国资平台，亦可考虑作为对标对象；

 

三是从城市角度。一般选择GDP、一般公共预算收入、区位条件、资源禀赋等相当，在国资平台运作过程中某一个或多个方面有亮点的企业；

 

四是从定位角度。结合国资平台自身的功能定位进行匹配选择，如城市综合运营商、国有资本投资运营公司、行业投融资平台、产投平台、金控平台等；

 

五是从经营角度。基于国资平台转型发展的关注点成为对标对象甄选的重要考量因素，比如在资源整合、融资创新、产业布局、项目建设、投资合作、资本运作、政府支持等相关领域寻找适合的优秀标杆企业；

 

六是从管理角度。基于国资平台管理能力提升的需要选择相应的对标对象，如从市场化理念较强、现代企业制度完善、管控方式科学合理、管理水平较高、激励机制灵活等方面找到合适的优秀标杆企业。

 

第三步：深度考察学习。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。通过考察学习走出去，将对标对象的先进做法引进来。国资平台在实地考察学习中，有几个方面值得关注：

 

一是考察学习的频次。方达咨询认为，考察学习应贯穿整个对标管理工作。初次考察学习可全面了解对标对象；后续可就重点短板领域进行考察学习；

 

二是考察学习的人员。初次考察学习建议由主要领导带队，相关部门或子公司参与；后续考察学习可有分管领导带队，对口部门或子公司参与；

 

三是考察学习的准备。一方面需要系统、全面、详实梳理《拟考察学习对象背景资料》，比如历史沿革、资产状况、业务状况、融资情况、子公司情况、组织架构、人力资源、项目建设等；另一方面需要清晰、具体的制定《对标考察学习工作方案》，明确考察学习的目标、对象、行程、人员、注意事项等；

 

四是考察学习的重点。考察学习的目标是能够了解甚至掌握先进的做法，所以要多看、多听、多想、多问、多记，切忌走马观花、流于形式；

 

五是考察学习的总结。学成归来的归纳、总结、思考和提炼也显得非常重要，便于更深度的吸收先进的经验和做法，避免停留在眼前的惊叹和浅尝辄止，同时需要编制详实的《对标考察学习调研报告》。

 

第四步：多维对标找差。国资平台通过考察学习切切实实的发现与对标对象在某一甚至多个领域的差距，据此找到对标提升的方向、目标和改善路径。发改革〔2012〕23号和国资发改革〔2020〕39号等文件已经给出了八个方面的领域参考——战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理。国资平台公司在对标管理过程中，不必拘泥于框架，特别是基于实地考察学习后，往往能发掘更多的独立于上述维度之外的亮点可用于对标，比如资本运作、资产运营、产业项目、国资授权、政府容错等。多维对标找差的目的不在于框定对标范围，而在于打开思路，在于找“差”，而非找“优”，找到真正需要“补短板”的领域。

 

阶段三：改善提升

 

第五步：选择对标领域。对标管理可分为全面对标和专项对标两大类。国资平台公司在开展对标管理工作中，可结合实际需要予以选择。无论是全面对标还是专项对标，都要基于调研诊断的“问题导向”以及对标找差的“维度修正”，才能确定需要真正需要“补短板”的领域。除了国务院国资委确定的战略管理、组织管理等八大类之外，可结合自身实际增加如国资监管、资本运作、资产运营等新维度。确定好对标领域，为后期改善提升明确方向。

 

第六步：制定任务目标。国资平台公司的对标提升要“任务化”，也就是要对选择好的对标领域设定若干个具体的、可操作的且预期具有重大影响的工作任务。对于这些对标工作任务，首先就是要制定任务目标。工作任务目标的制定，要兼顾两个原则：其一，长期与短期相结合。长期应涵盖整个对标周期，一般为3年，短期要涵盖一个对标子周期，一般为半年或1年；其二，动态且可操作。由于对标工作本身的周期就是长短结合，国资平台公司内外部环境以及标杆企业都在动态调整中，也就要求对标任务的目标是动态灵活的，且通过合理的计划修正后继续满足可操作的要求以及价值导向。

 

第七步：明确关键措施。对标任务目标的实现依赖于对目标的分解，这就要求进一步细化制定面向目标达成的关键措施。国资平台公司在对标提升的实际操作中，可选择“OKR”工具，将对标任务目标“O”分解细化成为关键措施“KRs”，且均需满足“SMART”原则，即形成工作闭环。进一步，关键措施的责任主体需要分配到国资平台公司的各牵头领导、职能部室、权属公司，同时还要纵向到底，将对标目标尽可能分解细化到任务专班、岗位，涵盖企业经营管理工作的全过程。截至该步骤，可输出并印发《对标提升任务实施清单》。

 

第八步：任务执行落地。为全面落实任务，需制定《对标管理提升行动实施办法》，明确组织分工、学习考察、任务制定、任务执行、考核评估、总结提升、知识管理等事项。按照《对标提升任务实施清单》，各任务专班开展对标提升工作，落实专项对标提升举措，重点推进对标提升项目的落地。任务专班可适时组织召开经验交流会和工作推动会，开展工作交流，督促各项工作有序推进；对标提升行动的牵头部门需同时加强对标提升行动的实时跟踪、推动促进和支持保障。

 

阶段四：评估反馈

 

第九步：总结评估与反馈。效果评估是对标提升效果得以保障的关键，对标提升行动的牵头部门应根据工作进展情况和效果开展对标提升行动动态评估，严考核、硬约束、促落实。在对标周期的关键环节，比如对标子周期、季度或月度的固定日期，对关键任务或项目的执行效果进行全面、准确的评定。从实操的角度，对标提升效果的评估和反馈应依附于《对标提升任务考核评价体系》，从目标设定、行动制定、资料收集、信息处理、差距分析、任务实施、执行控制、分析会诊、结果鉴定等环节考虑，形成关键评定要素，尽可能量化地描述对标提升工作的实施效果。同时，可将对标提升的考核应用到集团的绩效考核管理体系中，配套相应的奖惩措施。

 

三、国资平台对标提升的保障措施

 

一是加强组织领导。优秀的组织架构、领导方式和管理模式共同构成了一个良性的管理闭环，也是国资平台公司对标管理得以贯彻实施的基础保障。方达咨询建议一般由国资平台公司的主要领导作为第一责任人亲自推动，集团分管领导作为直接责任人具体落实，其他领导结合分工协助，明确对标提升行动的牵头部门，可建议由企管部、综合部等相关部门负责。最后，任务专班的相关责任主体按照职责分工抓好落实，加强任务专班内部的组织分工、人员配备，共同形成“目标一致、齐抓共管”的工作局面。

 

二是建立工作机制。制定《对标提升三年行动实施方案》是国资平台公司对标提升行动的总纲，需明确总体要求、主要任务、总体工作计划、组织领导、职责分工、跟踪督促、评价激励，从工作机制上予以保障。在工作机制执行过程中，还应配合建立指导协调、考核督导、联络联系、研讨交流等工作机制，强化协作运行，提高工作效率，保证对标提升的“PDCA循环”。

 

三是充分宣传动员。对标管理作为公司内部的一种管理提升行为，需要自上而下的有效传达，自下而上的充分调动。所以，充分的宣传动员十分必要。对标管理工作开始前，公司要做好动员启动工作；过程中，要做好宣传沟通工作。同时，在对标任务执行实施过程中，也要引导责任人充分思考、改善提升，即便无法在计划时间内达到预期目标，但能形成一批具有影响力的标杆项目或者运作范式，也是推动国资平台公司的经营管理水平往前进一步。

 

2022年7月28日，中央政治局会议指出，要继续实施国企改革三年行动方案。国务院国资委也强调继续深入实施国企改革三年行动，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业。9月5日，国资委在京举办了“加快建设世界一流企业专题研讨班”，并提出要“全面推进国资国企加快建设世界一流企业工作”。无论是政策要求，还是出于解决问题和自身发展的考虑，可以预见的是，国资平台公司的转型之路是必须要走下去的。国资平台公司应当牢牢把握这轮机遇，灵活应用对标管理“四阶九步法”，打通政企沟通的渠道，拓宽经营管理者特别是决策者的视野，加快转型升级的步伐，成为改革转型中的排头兵。

 

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