第一部分：前言
 

为进一步优化国有资本布局和提升国有企业竞争力，各地政府主动谋划国有企业的整合重组工作，更加重视国有企业长远发展，着力提高国有资本运营效率，因此，国有企业集团也从机械式归并阶段转向抱团式发展阶段。方达咨询认为，推进整合重组完成后，只有达到思想合、战略合、业务合、资本合、组织合、管理合，才能真正走向集团化运作之路，实现高质量发展。我们在咨询服务中也明确感受到，许多国有企业集团在构建与实施管控体系过程中，都不约而同地首要关注财务管控，对财务管控体系重塑有着迫切的需求。

 

第二部分：三种财务管控类型    

 

众所周知，集团管控模式应服从于企业发展战略，根据母子公司管控模式的宽泛划分，可对应将财务管控类型分为集权型、分权型、集分权结合型，在不同财务管控类型下侧重点和力度也有所不同。

 

1、集权型。集团各种财务决策权大部分都集中在集团公司，集团公司集中管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行集团公司的决策，只负责财务日常事务管理，比如仅允许子公司自行管理出纳人员、授权日常办公费用报销支出等。

 

2、分权型。子公司财权相对独立，集团公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权经过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司需将一些决策结果提交集团公司备案的管理体系，比如仅关注子公司预算方案、投资决策、财务表报（审计报告）、收益上缴等。

 

3、集分权结合型。介于集权和分权管控之间，集团公司对子公司的财务管控权限或事项分配进行平衡设置，在保障集团财务统筹控制及财务安全的基础上，允许子公司自行规划短期财务工作，增强子公司业务开展的灵活性和效率。

 

第三部分：实现财务集中管控的策略与措施  

 

整合重组后的国有企业在集团化运作背景下，为进一步实现风险管理集约化，集团公司对子公司（主要指下属一级全资子公司或及优势控股子公司，下同）财务活动更是呈现出集中统一监管趋向，通过明晰及合理配置集团各层级的财务管控权限、责任和利益制度，以财务制度建设与人员管理为重要抓手，以财务信息化建设为有效手段，期望达到集团预算管理优化、融资能力改善、资金使用高效、成本有效控制、收益合理调配、财务风险控制、会计制度统一等成效，促进财务管控职能落地。需要强调的是，集中统一监管并非指事无巨细的极权，更偏于集分权结合型，是集团公司对关键核心职能、有利于集团发展领域进行集中监管而其他进行充分授权的一种管理，寻找最佳均衡点，实现“有收有放”的管控状态。现在，我们就从财务管控体系中尤为重要的财务组织管理、财务人员管理、财务预算管理、财务融资管理、财务资金管理、税费收益管理、会计业务管理等主要维度，站在集中统一监管视角进行初浅探讨，其策略与具体措施如下：

 

1、第一，在财务组织管理上，搭建组织体系，合理配置人员。

 

构建良好治理结构与完善内部管控制度是健全集团财务管控体系前提，在集团公司董事会下可以设置财务委员会，负责提出重大财务事项决策建议和开展财务工作统筹协调。

 

集团公司成立财务管理部或财务管理中心，根据管控定位承担财务预决算、财务核算管理、融资管理、资金管理、财务管控、财务分析、下属企业财务核算管理等具体职能（对于投资、资产职能设置独立部门履职，因此未纳入其中），并按财务职责分工及需要合理设置预算管理、核算管理、融资管理、资金管理、财务管理、信息平台等二级中心，从各专业条线上向子公司实施管理。

 

由于采用集中统一监管，集团从事财务管理人员的编制应相对增加，从咨询实践来看，根据企业规模不同将其控制在集团总人数20%-30%较为合适。

 

第二，在财务人员管理上，集中统一管理，提高能力素质。

 

首先，集团公司需要培养及引进高素质的专业财务人员，具备良好的会计职业道德、较强的法制观念以及较高的业务技术与综合素质等。

 

其次，各子公司财务主管由集团公司统一任免与选派，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在集团公司，委派的子公司财务主管实行双线管理、双线负责制，一方面向集团公司负责，贯彻总部的重要政策，并接受集团公司考评；另一方面要负责子公司内部所有财务管理事务并协助负责人开展工作。允许子公司自行招录与配置会计、出纳等一般财务人员，其福利待遇由各子公司列支。各子公司财务主管以在集团公司集中办公为主，或根据需要定期驻点子公司办公，这样使得集团所有财务主管人员有机地融合为一体，及时掌握集团方方面面的整体财务状况。

 

同时，对于委派的子公司财务主管，在集团岗位职级设置中，一般按照集团部门副职、主管级确定职级以及相关工资待遇。

 

第三，在财务预算管理上，推行全面预算，动态监控管理。

 

集团应当推行全面预算管理制度，细化预算方案编制，将集团公司及子公司的资产增减变化、收入利润以及资金收付均纳入集团的全面预算管理中。通过预算管理的实施，审查与平衡各子公司预算，对各子公司的效益、现金流以及资产变动进行实时监控，对各子公司预算的上报执行、偏差调整、结果考核的全过程进行绩效管理，实现目标的子公司则予以表扬奖励。

 

此外，通过利用全面预算管理体系，预测下一年的收入、成本、费用以及其他款项的收支情况，对集团整体的资金流进行推算，进而对集团资金缺口或节余提前做好融资和投资计划。

 

第四，在财务融资管理上，集团统一运作，降成本调结构。

 

集团公司负责控制重大投资项目融资活动，保持集团整体债务规模适当、期限结构合理、资产负债率适度的举债融资，有利于更好地守住债务风险底线，保持合理资本结构，提升主体信用评级。在集团公司拥有最高主体信用评级的前提下，在债券市场的融资权不再授权给子公司，由集团公司统一完成融资工作以提高成效和降低成本，根据子公司资金需要由集团公司为其提供低成本融资，也为有富余资金子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

 

集团公司可赋予子公司在自身资产负债率安全线以内的限额举债、与自行决策投资相匹配的融资，如流动资金借款、“拨改贷”借款等融资权限，以提高融资的灵活性。

 

第五，在财务资金管理上，加强资金统筹，提高利用效率。

 

集团公司通过统一开户、统一计划与调度，实施收支两条线管理，将子公司资金收归集团公司，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向，减少沉淀的闲散资金。采用收入账户和支出账户分设方式，各子公司收入和支出账户均由集团公司财务管理部门监管，各项收入和其他资金来源须直接汇入收入账户，不得截留和隐瞒，大额或限额以上支出必须从支出账户支付，而为保障子公司经营的灵活性与零星开支需要，可赋予限额以内资金的支付权，对于日常生产经营活动所需要周转资金可另设一个专项支出账户，根据子公司预算安排由各子公司自行管理自有资金支出。此外，也可根据需要开立专项账户，如贷款账户，开立专项账户须经集团财务管理部门审核后办理，各子公司筹资活动以自身为主体，其中子公司筹集来的资金由集团公司统一安排使用、偿还。

 

按照“有偿使用”原则，在资金内部往来中，比如出现母子公司、各子公司之间的资金拆借，应严格按照集团管理制度，依据协议或合同等，明确借贷利息、支付方式等有偿、合法、有序使用。

 

具备条件的大型集团企业可通过成立财务公司，将其母子公司分散资金集中起来，由集团公司结合子公司用款计划错落且有序地实施调度。在强化资金监管的同时，保证集团重点项目的资金需要，降低资金持有成本，提高资金利用效率。

 

第六，在税费收益管理上，统筹税务规划，统一收益调配。

 

集团公司通过预算管理手段对各子公司税费进行间接管理，实行税务统一规划和税费集中管理，有利于集团整体税负最小化，有利于改善集团与征缴机关的关系。各子公司各种税金、计提的费用与基金集中汇缴至集团公司，由集团公司统一征缴、管理与监督。

 

对于各子公司可分配利润，应该由集团公司统一支配、调度，但从子公司持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例利润留存，子公司董事会制订收益分配方案报集团公司审批后执行。

 

第七，在会计业务管理上，规范会计标准，借力信息手段。

 

通过规定统一的集团会计语言，推行统一的财务软件、会计核算科目、制度和流程，做到模板标准化输出，结合财务管理信息化载体建设，能够极大降低沟通成本，提升集团整体财务工作规范与效率，易于集团财务管控落地。

 

比如，集团公司建立财务共享服务，即是依托信息化和大数据技术，基于统一系统平台及ERP系统、统一会计核算方法及操作流程等实现。通过共享信息平台将资源、业务集中，严格执行财务流程，从资金、税务、收付、总账及报表、往来清算、费用稽核、资产核算等方面，将标准化、重复性业务切割出来，收归集团公司，并将会计核算独立于业务，从而使组织、人员、财权统一，节省人工成本。从流程再造、数智布局等方面实现财务管理集约化，最大程度地利用和平衡资源，为集团公司提供及时、充分数据信息，让领导决策有“据”可依。

 

第四部分： 结语      

 

在方达咨询看来，无论从国有资产监督管理、内部控制规范要求、集团高效运作需要等方面考量，国有企业集团对财务条线进行集中统一监管是有必要的，建立起全面而系统的财务管控体系，这有利于发挥同样决策与资源整合优势，在管理上形成规模效益从而实现整体价值最大化。对于管控类型、管控重点、管控路径、权限分配均可结合实际管理情境，因时而异、因企制宜地做出调整和完善。

 

重要声明：由于作者并非财务专业出身，本文内容仅从需求角度结合自身有限思考抛出的个人拙见，如有缺失或不妥之处，欢迎给予指导，以上仅供参考。

 

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